V proizvodnji je kakovost izdelkov na koncu odvisna od delavcev v prvi vrsti. Kako lahko zagotovimo, da bo vsak delavec prevzel odgovornost za svoje delo? Kako lahko prepoznamo in rešimo težave pri njihovem izvoru? Številne tovarne LVL (Leadership Level Wear) na Kitajskem uporabljajo preprosto, a učinkovito metodo "sistema timske odgovornosti", da dodelijo odgovornost za upravljanje kakovosti vsakemu posamezniku, pri čemer upravljajo dosledno kakovost izdelkov na najosnovnejši način.
1. Dilema upravljanja »enake porazdelitve«.
V preteklosti je veliko tovarn LVL delovalo po modelu upravljanja »enake porazdelitve«-delavci so bili odgovorni le za svoje delo, kakovost njihovega dela pa zanje ni bila pomembna. Ko so se pojavile težave z izdelkom, nobena določena oseba ni mogla biti odgovorna, težava pa je bila pogosto pripisana "težavam pri upravljanju" ali "težavam z opremo".
"Takrat so delavci menili, da je dovolj, če delo opravijo; ali so ga opravili dobro ali ne, je bil problem inšpektorja kakovosti," se je spominjal direktor tovarne. "Posledično so se ponavljale iste napake, kakovost pa je ostala nestabilna."
Slabosti tega modela upravljanja so očitne:
- Delavcem je manjkalo občutka odgovornosti, skrbela je le za količino, ne za kakovost.
- Težave je bilo težko izslediti po tem, ko so se pojavile, zaradi česar je bilo težko najti smernice za izboljšave.
- Odlični delavci niso bili priznani, kar je povzročilo širjenje negativnega odnosa.
2. Uvedba modela "Polje odgovornosti".
Nekatere tovarne so začele preizkušati »sistem timske odgovornosti«-, ki je proizvodno linijo razdelil na več skupin, pri čemer je bila vsaka ekipa odgovorna za svoje »odgovorno področje«, od surovin do končnih izdelkov.
- Razdelitev ekip: Ekipe so bile razdeljene glede na proizvodno linijo ali proces, s 5-8 ljudmi na ekipo in vodjo ekipe.
- Jasna odgovornost: Vsaka ekipa je bila odgovorna za kakovost svojih izdelkov, vključno s pregledom surovin, nadzorom procesa in samo-inšpekcijo končnega izdelka.
- Sledljivi zapisi: Vsaka serija izdelkov je bila označena s številko ekipe, kar je omogočilo sledljivost do določene ekipe, ko je prišlo do težav.
"Vsako proizvodno linijo razdelimo na dve izmeni, dnevno in nočno izmeno," je povedal vodja tovarne. "Zabeležijo se uspešnost in povratne informacije strank za vsako izmeno. Jasno je, kdo je delal dobro in kdo ne."
3. »Avtonomno upravljanje« na podlagi Shift-
Pri sistemu odgovornosti izmene ne gre le za »razmejitev odgovornosti«, ampak, kar je še pomembneje, za opolnomočenje izmen z avtonomnim upravljanjem:
- Samo{0}}inšpekcija: izmene izvajajo svoje lastne inšpekcije med proizvodnjo in takoj obravnavajo morebitne težave, ne da bi čakale na inšpektorje kakovosti.
- Samo-izboljšanje: Izmeni lahko predlagajo izboljšave procesa, ki se izvajajo po potrditvi s strani tehničnega oddelka.
- Samo-usposabljanje: vodje izmene mentorirajo nove delavce, s čimer zagotovijo, da vsak član obvlada standardne operativne postopke.
- Samo-ocenjevanje: izmene izvajajo medsebojno ocenjevanje in nagrajujejo visoko{1}}uspešne člane.
"Naša ekipa ima 'kakovostno nadzorno ploščo'," je dejal vodja ekipe. "Vsak dan pred delom si na nadzorno ploščo zapišem včerajšnje stanje kakovosti, da vsi vedo, kaj je šlo dobro in kaj je treba izboljšati. Delavci se zavedajo lastne uspešnosti."
4. "Viden" mehanizem spodbud
Da bi zagotovili resnično učinkovitost sistema timske odgovornosti, so nekatere tovarne vzpostavile "viden" mehanizem spodbud:
- Razkritje uspešnosti: uspešnost vsake ekipe je objavljena mesečno, najbolje-uvrščene ekipe pa prejmejo »Rotirajočo rdečo zastavo kakovosti«.
- Povezava z bonusom: stopnja uspešnosti ekipe je neposredno povezana z njenim mesečnim bonusom; višja kot je uspešnost in manj pritožb strank, višji je bonus.
- Izbor izjemnega vodje ekipe: Izjemni vodje ekip so izbrani vsako četrtletje in prejmejo dodatne nagrade in priznanja.
- Pot napredovanja:-uspešni vodje skupin imajo možnost napredovanja v nadzornika delavnice ali tehnične položaje.
"Bonusna vrzel v naši delovni skupini lahko doseže 20%," je dejal en delavec. »Bolje-skupine dobijo več, slabše-skupine pa manj. Vsi želijo biti konkurenčni, zato se seveda vsi bolj trudijo.«
5. Spremembe, ki jih prinaša sistem odgovornosti
Po uvedbi sistema odgovornosti delovnih skupin je vodenje kakovosti v tovarni doživelo pomembne spremembe:
- Bolj pravočasno odkrivanje težav: delavci lahko prepoznajo težave med proizvodnjo in preprečijo proizvodnjo serij izdelkov z napako, preden pridejo inšpektorji kakovosti.
- Izboljšan občutek odgovornosti: vsak delavec ve, da njegova dejanja vplivajo na uspešnost delovne skupine, kar vodi k bolj skrbnemu delovanju.
- Izboljšano timsko sodelovanje: člani delovne skupine drug drugega opominjajo in si pomagajo, kar spodbuja pozitivno vzdušje sodelovanja.
- Zmanjšano število pritožb strank: izboljšana stabilnost kakovosti izdelka je povzročila znatno zmanjšanje pritožb strank.
"Včasih smo rekli, 'Kakovost je življenje podjetja,'" je dejal direktor tovarne. »Zdaj delavci pravijo: 'Kakovost je čast delovne skupine.' Čeprav gre le za spremembo besedila, odraža globlji občutek odgovornosti."
Sistem odgovornosti delovne skupine ni neka prefinjena teorija upravljanja, temveč preprosto načelo "dodeljevanja odgovornosti posameznikom". Ko so tovarne LVL na Kitajskem pripravljene zaupati moč in odgovornost upravljanja kakovosti prvim delavcem, pridobijo ne le stabilno kakovost izdelkov, temveč tudi delovno silo z močnim občutkom odgovornosti in časti. Ta vodstvena filozofija »vsi prevzemajo odgovornost« je temelj poti kitajske proizvodnje k visoko-kakovostnim izdelkom.
